loader-logo

Nie wróżymy z fusów! Jaką rolę pełnią dane w biznesie?

Strategia, strategia – wszyscy wiemy, jak bardzo jest ważna. Prawda? Niby tak, ale często… jedynie w teorii. Bo prawdziwe schody zaczynają się wtedy, gdy zaczynamy wreszcie nad tą strategią pracować. 

Tyle decyzji do podjęcia! Tyle kierunków do wybrania! Bo skąd my właściwie mamy wiedzieć:

  • która grupa docelowa jest tą właściwą? 
  • jaki kanał komunikacji sprawdzi się najlepiej? 
  • czy ten insight jest dobrym punktem wyjścia do kampanii? A może jednak tamten? Albo żaden z nich?

Możemy strzelać, zgadywać. Możemy sugerować się tym, co robi konkurencja. Możemy zapytać znajomych, sięgnąć do mądrych książek albo skonsultować się z bardziej doświadczonymi marketerami. 

Oczywiście znam to doskonale – widziałam dziesiątki strategii opartych na takim podejściu. Czasem się udaje, innym razem – niekoniecznie. Jedno jest pewne – jeśli nie masz do dyspozycji nieograniczonego budżetu (a ktoś w ogóle ma?), to nie polecam podejmowania takiego ryzyka. 

Dlaczego? Przede wszystkim dlatego, że… nie jesteśmy tak racjonalni, jak chcielibyśmy o sobie myśleć. I nasze wybory, oczekiwania, i wyobrażenia też nie są. W każdym procesie decyzyjnym towarzyszą nam złudzenia i błędy poznawcze – przywiązujemy zbyt dużą wagę do jednych informacji, a za małą do innych. 

Dlaczego umysł robi nas w konia?  

Odpowiadają za to przede wszystkim heurystyki – czyli myślenie “na skróty”, uproszczone metody wnioskowania na temat jednego faktu w oparciu o inny. Heurystyki to naturalny dla naszego umysłu, zupełnie ewolucyjny i adaptacyjny sposób na zaoszczędzenie sobie wysiłku. Zamiast zdobywać informacje o każdym, choćby najmniejszym aspekcie naszej codzienności i rozkładać każdą decyzję na czynniki pierwsze, często polegamy właśnie na heurystykach. 

Przyczyna leży w naszej neurobiologii. Mózg – niewielki, ważący zaledwie 1,5 kg organ, w codziennym funkcjonowaniu zużywa aż 120 g glukozy. To 20% naszego dziennego zapotrzebowania kalorycznego! Większość tej energii zużywa kora mózgowa i działania świadome  – to one wymagają intensywnej pracy neuronów. Mózg “dąży” więc do zautomatyzowania wszystkiego, co się da – przede wszystkim procesów prostych, takich jak rutynowe czynności: mycie zębów, codzienne zakupy, droga do pracy. To zjawisko opisał psycholog Daniel Kahneman, laureat nagrody Nobla z dziedziny ekonomii, w swojej książce “Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym”, dając fundament dziedzinie ekonomii behawioralnej. Jego metafora dwóch systemów przetwarzania informacji przez nasz umysł: automatycznego i racjonalnego całkiem dobrze obrazuje tę próbę balansowania między korzyściami płynącymi z oszczędności energii a zdobywaniem informacji niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania w świecie społecznym.

Koniec końców – to dobrze. Ta ekonomia myślenia pozwala nam zachować energię poznawczą na decyzje naprawdę ważne i trudne. Czasem jednak, jak każda próba uproszczenia i skrócenia jakiegoś procesu, heurystyki podpowiadają nam niewłaściwe odpowiedzi, prowadząc do iluzji i błędów poznawczych. Opisano już kilkadziesiąt takich mechanizmów i efektów, w których – przepraszam za dosadność – nasz własny umysł robi nas w konia

Na przykład: 

  • Efekt wspierania decyzji: kiedy podpowiada nam argumenty przemawiające za już podjętą decyzją. Przykład: mamy fajny pomysł na kreację i szukamy wszelkich możliwych potwierdzeń, że ma ona sens i uzasadnienie w strategii. 
  • Efekt zaprzeczenia:  trudno nam się pogodzić z informacjami niezgodnymi z dotychczasową opinią. Kiedy jesteśmy sympatykami np. jednego konkretnego kanału social media (bo zwykle w dotyczasowych działaniach się sprawdzał) i ignorujemy fakt, że tym razem mamy wykorzystać go dla zupełnie nowej grupy docelowej, w której nie jest już tak popularny.   
  • Efekt skupienia: kiedy uparcie oceniamy sytuację uwzględniając tylko jeden aspekt, a pomijając kilka innych. Przykładowa sytuacja: jeden z produktów w naszej oferty wyjątkowo dobrze się sprzedaje, jednak kanibalizując sprzedaż innych i osiągając bardzo niską marżę, a my boimy się zastąpić go nowym, bardziej opłacalnym biznesowo produktem i odwlekamy moment wycofania go z oferty, bo przecież wolumen sprzedaży jest wysoki. To zresztą kolejny efekt psychologiczny: niechęć do straty i ryzyka, która jest subiektywnie większa niż oczekiwana korzyść – więc robimy wszystko, żeby utrzymać bezpieczne status quo, nawet jeśli na poziomie racjonalnym jest to mniej opłacalne a bardziej ryzykowne, niż podjęcie działania. 
  • Nierealistyczny optymizm: kolejne zniekształcenie poznawcze, w którym przeceniamy szanse na szczęśliwy traf, a nie doszacowujemy ryzyka negatywnych wydarzeń będąc przekonani, że “nam się to nie przytrafi”. Statystyki wskazują, że prawdopodobieństwo, że zostaniemy trafieni przez piorun w ciągu całego życia wynosi od 1 do 15 tysięcy. Jednocześnie prawdopodobieństwo trafienia “szóstki” w totka to 1 do 14 milionów. Tymczasem w badaniach respondenci, zapytani o to, co jest ich zdaniem bardziej prawdopodobne w odniesieniu do nich, wskazują… wygraną w totka (Borzymowska, Z., Denkiewicz, M.,  Karcz, A.,  Purchla S., , Zarzycka, M., Nierealistyczny Optymizm – błogosławieństwo czy przekleństwo? Materiały konferencyjne podczas III Ogólnopolskiej Konferencji Neurobiologicznej, 2010. Str. 47-48)
  • Zjawisko iluzji kontroli: przypisywanie sobie wpływu na zjawiska, które w rzeczywistości są poza naszą kontrolą. Czasem widać to w grach planszowych (i są na to badania!) kiedy chcemy wyrzucić niską cyfrę, delikatnie rzucamy kostką, natomiast kiedy chcemy, żeby wypadła wysoka cyfra, rzucamy nią mocniej… (Henslin, 1967 za: Langer, 1975).
  • Heurystyka dostępności: przypisujemy większe prawdopodobieństwo zjawiskom, które mamy w pamięci “pod ręką” – świeższym, nacechowanym emocjonalnie, częściej obserwowanym, ogólnie łatwiejszym do przywołania. Często obserwujemy w kontekście wydarzeń branżowych. Kogo organizatorzy zapraszają jako prelegentów? Tych, których najczęściej widują na podobnych konferencjach. Trudno jest to przełamać! 
  • Efekt halo, efekt aureoli: jedna pozytywna cecha rzutuje na ocenę całości. Przykład takiego efektu w życiu codziennym: ludzi ładnych częściej postrzegamy jako miłych. 
  • Pozorne (lub wręcz fałszywe) korelacje: dostrzegamy związki tam, gdzie ich tak naprawdę nie ma, inaczej współwystępowanie przypadkowe, które w ogóle nie powinno prowadzić nas do wniosku przyczynowo-skutkowego.  Aby przybliżyć o czym mówię, posłużę się następującą statystyką: liczba bocianów w danym regionie geograficznym jest silnie dodatnio skorelowane z liczbą nowych urodzeń dzieci. Nie znaczy to, że jedna zmienna jest zależna od drugiej – w tym wypadku obie są związane ze zmienna pośredniczącą, jaką jest charakter regionu – miejski lub wiejski. W miastach rodzi się mniej dzieci, jest też zdecydowanie mniej bocianów. Bociany nie przynoszą natomiast dzieci. 
Ciekawostka: strona, która generuje takie przypadkowe, często absurdalne i zabawne korelacje na podstawie posiadanych dużych zbiorów danych – https://www.tylervigen.com/spurious-correlations 

I wiele, wiele innych! 

Dlatego nie ufam już swojej własnej głowie – a przynajmniej nie w kwestii biznesu i nie w 100%. Jeśli nie mam wystarczających (czyli rzetelnych) danych – to zakładam, że czegoś nie wiem i robię wszystko, żeby to sprawdzić. 

“Kim jest mój klient? Jak radzi sobie konkurencja? Ile ma kosztować nasz produkt? Jak powinno wyglądać opakowanie? Który kanał komunikacji będzie lepiej sprzedawał? Czy nasz slogan jest atrakcyjny dla odbiorców?” 

Te, i wszystkie inne pytania przekładają się na wiele mniejszych i większych decyzji do podjęcia.  Przedkładając fakty nad opinie zmniejszamy ryzyko, że w sprawach kluczowych dla przyszłości biznesu pozwolimy decydować przypadkowi. 

Rzetelność danych 

W tym miejscu warto zrobić dygresję, aby wyjaśnić pojęcie “rzetelności danych”. To nic innego, jak niezależność zebranych informacji (wyniku pomiaru) od osoby, która te dane zbierała. Jeśli dziesięć osób tą samą miarką dokona pomiaru biurka, i każda osiągnie taki sam wynik, to miarka jest rzetelnym narzędziem pomiarowym. Jeśli jednak każdy z badaczy osiągnie inny pomiar, to coś poszło nie tak: może mierzący nie wiedzieli, od którego miejsca należy rozpocząć pomiar? Albo miarka była zrobiona z elastycznego materiału i w zależności od siły rozciągnięcia dała inny wynik? Oczywiście powodów może być też szereg innych przyczyn. 

Dlatego w badaniach często sięgamy po wystandaryzowane, sprawdzone narzędzia. 

Zbierając dane możemy zarówno podlegać błędom poznawczym (dobieranie danych i dowodów pod tezę, pomijanie wyników niezgodnych z oczekiwaniami), ale też tym wynikającym z braku wiedzy, umiejętności czy doświadczenia w korzystaniu z technik i narzędzi badawczych. Sam fakt “zbadania czegoś” nie wystarczy – dopóki to badanie nie będzie naprawdę dobrze skonstruowane i rzetelne.   

Jest w badaniach takie powiedzenie: garbage in-garbage out. Włożysz śmiecie, czyli źle dobrane hipotezy, źle dobrana próba, źle zastosowane narzędzia – wyjmiesz śmiecie, czyli bezsensowne dane i wnioski, które mogą zrobić więcej szkód niż pożytku w strategii. 

Dlatego chociaż z całego serca przekonuję zawsze, że marketerzy też mogą być badaczami i prowadzić badania – to zawsze wymaga to pewnych kompetencji bazowych. Na początku zawsze lepiej zlecić badanie agencji lub skonsultować projekt z doświadczonym badaczem. 

Czego się boją MŚP? 

Dobrze zaplanowane i zrealizowane badanie, i oparta na nim strategia niesie pewność, że to, co planujemy, nie będzie dziełem przypadku albo naszych subiektywnych opinii – a zatem i efekty nie będą przypadkowe. Tymczasem (zwłaszcza małe i średnie) biznesy nadal mają wiele obaw i wątpliwości związanych z badaniami: nie chcą inwestować w coś, czego do końca nie rozumieją, nie wierzą w ich skuteczność, nie są przekonani czy będą w stanie wyciągnąć właściwe wnioski i trafnie zinterpretować wyniki.  

Wokół badań krąży wiele mitów i fałszywych przekonań – na przykład o tym, że tylko duże, dojrzałe przedsiębiorstwa i globalne marki mogą coś dzięki badaniom zyskać.  Badania są postrzegane jako coś abstrakcyjnego, co nie przekłada się bezpośrednio na efekty. Nie da się powiedzieć, że dzięki badaniom zwiększymy sprzedaż “tu i teraz “ o X procent – ta zależność jest znacznie bardziej zniuansowana i oddalona w czasie, chociaż bezdyskusyjnie silna. 

Ale dość dygresji, porozmawiajmy o strategii. 

Czym ona właściwie jest?  Sięgnijmy do definicji z “Encyklopedii zarządzania”: 

“Strategia marketingowa oznacza zespół jasno określonych działań i zasad postępowania, które przedsiębiorstwo musi spełnić, aby efektywnie prowadzić swoją działalność i osiągnąć maksymalizację zysku. Jej formułowanie to proces decyzyjny, polegający na wytyczeniu najistotniejszych problemów oraz określeniu sposobów ich rozwiązań”. 

Co zwykle jest uwzględniane w strategii lub stanowi jej element? 

  • analiza rynku, ogólna ocena sytuacji – konkurentów, szans i zagrożeń, trendów, sytuacji ekonomicznej, kontekstu społeczno – kulturowego, popytu i podaży, wielkości i wartości rynku  
  • wybór i doprecyzowanie instrumentów marketingu mix w modelu klasycznym 4p (product, price, place, promotion), 5p (+ people), 7p (+ people, process, physical evidence) lub któregokolwiek innego.
    • ile produkt ma kosztować? 
    • jak ma wyglądać? 
    • jakimi kanałami będziemy go promować? 
    • jaką strategię budowania przewag rynkowych wybierzemy (konkurowanie ceną? specjalizacja produktowa lub rynkowa? zasiedlenie niszy? itd.)
  • misja naszej marki 
  • wizja
  • nazwa 
  • identyfikacja wizualna
  • grupa docelowa – segmenty, wielkość, cechy jakościowe i ilościowe 

Strategia to jest całość! Nie tylko nazwa, pomysł na marketing czy slogan. To wszystko musi być spójne, wynikać z siebie, działać jak dobrze naoliwiona maszyna i prowadzić do osiągnięcia wyznaczonych celów. Każdy element ma znaczenie, nie powinien być więc przypadkowy.   

Ale to bardzo dużo decyzji do podjęcia – dobrze jest więc mieć na czym się oprzeć.  

Strateg jest jak lekarz 

W książce “Dobra strategia, zła strategia” Richard Rumelt wskazuje trzy czynniki, stanowiące jądro dobrej strategii. Te elementy to: 

1. diagnoza

2. kluczowe podejście wobec wyzwania

3. zbiór spójnych działań, prowadzących do osiągnięcia celu zarysowanego i zdefiniowanego w punkcie 2 i 3. 

Dla mnie jako badaczki kluczowa jest diagnoza:  wyjaśnia i definiuje naturę wyzwania, wraz z jej kontekstem sytuacyjnym i ważnymi uwarunkowaniami. Poprzez uproszczenie i koncentrację na wybranych aspektach zagadnienia pozwala marketerowi skupić się na tym, co najważniejsze. 

Diagnozę w strategii  można porównać do sytuacji pacjenta i lekarza. Aby zaplanować jakiekolwiek postępowanie musi zostać postawiona diagnoza. I tak, jak lekarz nie jest w stanie postawić trafnej diagnozy bez zbadania pacjenta i wyników choćby analiz jego krwi itd., tak strateg nie zbuduje dobrej strategii. 

Trzymając się medycznych metafor, rzecz komplikuje się jeszcze bardziej, kiedy marketerem, strategiem jest jednocześnie przedsiębiorca, założyciel firmy, pomysłodawca produktu. Jego (auto)diagnoza oparta na samodzielnej obserwacji objawów, własnych spostrzeżeniach i refleksjach jest ważna, ale jednocześnie skażona ryzykiem subiektywizmu wywołanego wspomnianymi wcześniej błędami i iluzjami poznawczymi – dlatego dane uzyskane w sposób maksymalnie obiektywny i niezależny są tak krytycznie ważnym fundamentem dobrej strategii.  

Jakie korzyści płyną więc z oparcia strategii na danych? 

lepsze zrozumienie klienta, rynku i konkurencji

większa koncentracja na odbiorcach oferty, przejście z perspektywy “Ja i mój biznes” do perspektywy “Moi odbiorcy i ich potrzeby”

zmniejszenie ryzyka biznesowego

zwiększenie efektywności działań a w konsekwencji – oszczędności, bo nie przepalamy budżetu na działania z założenia skazane na porażkę (do złej grupy docelowej, nieodpowiednim kanałem itd.)

zmaksymalizowanie szans i przewag rynkowych 

łatwiej planować działania uwzględniające pełny kontekst 

mniejsza podatność na negatywne konsekwencje zmian rynkowych (łatwiej je przewidzieć i wdrożyć działania zapobiegawcze lub wręcz obrócić na korzyść naszej marki) 

wspiera budowanie kultury organizacyjnej budowanej na wiedzy, danych i uczeniu się. 

Warto doczytać:  

  • “Buyer persona” Adele Revella 
  • “Data driven decisions” Michał Jan Lutostański, Mateusz Galica, Michał Protasiuk
  • “Badanie rynku. Jak zrozumieć konsumenta?” Michał Jan Lutostański, Agnieszka Łebkowska, Michał Protasiuk 
  • “Sztuka szukania”  Anna Karcz-Czajkowska 
  • “Zrozumieć marketing”  Artur Jabłoński, Marek Piasek 
  • “Co chce wiedzieć klient?” Marcus Sheridan
  • “Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym”, Daniel Kahneman

Przydatne linki: 


Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *